內(nèi)容提要 本文針對縣級融媒體中心建設遇到的實際問題，從報社與廣電的融合，從頂層設計到具體實踐，從政策扶持到平臺兼容，從隊伍建設到績效考核等，列出了內(nèi)生動力激發(fā)難、推倒容易重構難、績效分配統(tǒng)一難、各種關系理清難等11個顯性和隱性的難題，并一一分析，從既符合規(guī)范要求又切合實際的具體操作層面，尋找解決問題的路徑。

縣級融媒體中心建設正在各地轟轟烈烈地推進。從上到下對縣級融媒體中心建設的重要性、必要性、緊迫性和戰(zhàn)略意義，都已形成共識，但從現(xiàn)在的實際進程和已出現(xiàn)的問題看，我們的認識和準備仍還不夠充分，這也證明了縣級融媒體中心的敏感性、復雜性、艱巨性。

筆者在縣級報社、廣播電視臺工作數(shù)十年，近年來又參與媒體融合工作，并就縣級融媒體中心建設到多地學習調(diào)研，對此有所體會和思考。這里對縣級融媒體中心建設中發(fā)現(xiàn)的一些問題，分析成因，尋找對策，為減輕改革陣痛和推進融合提供一點實用有效的思路。

一、以頂層設計消除滿面愁“融”

雖然都意識到融合是大勢所趨，但實際上很多人還是對改革缺乏強有力的自覺性和主動性。一些縣級媒體人還抱有“要我融”，不是“我要融”的心態(tài)。

內(nèi)生動力激發(fā)難，有情操作消隱患。縣級融媒體中心建設是縣域媒體的深刻變革，涉及體制改革、資源整合、流程再造、機制創(chuàng)新和傳播網(wǎng)絡重塑等許多問題，是一場全面的革新?？h級融媒體中心建設僅靠行政推動是不夠的，也不可能真正融合到位。有些地方雖然掛起了融媒體中心的牌子，但在媒體內(nèi)部仍或多或少存在著畏難、等待、觀望、拖沓、退縮、逃避等現(xiàn)象。有些效益還不錯的媒體領導過慣了“獨門獨院”的小日子，生怕動了自己的奶酪；那些日子難過的媒體領導則抱著求財政“包養(yǎng)”的心態(tài)，而員工則或無動于衷，或焦慮躁動。

在以往涉及個人利益的改革中，我們積累了許多經(jīng)驗，剛性規(guī)定、柔性操作，創(chuàng)造性地采取了諸如“老人老辦法、新人新辦法”之類的措施，有效消除了一些阻力。在媒體融合過程中，尊重個人選擇、合理安排人事也應該得到落實。蘇南、浙江等地在縣級融媒體中心建設之初，對報社、廣電領導班子成員在按工作需要進行調(diào)整的同時，充分尊重個人意愿，對普通員工在“人隨事走”的前提下，也盡量尊重個人選擇。如昆山市廣播電視臺有30名事業(yè)人員按個人意愿，轉(zhuǎn)入文體廣電和旅游局系統(tǒng)工作。這樣讓走的人高高興興，留的人心服口服，一心一意投入新的工作。

作為全國首批縣級融媒體中心建設示范點之一，昆山市委在《關于昆山市傳媒集團（融媒體中心）組建工作的實施意見》中明確，在推進改革中，根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要適當增加編制名額、不減領導職數(shù)、增加必要投入。在管理機制上，定為公益二類、差額撥款事業(yè)單位，實行全員競聘上崗，采用“企業(yè)管理、按崗定薪、量化考核、多勞多得”的思路，建立合理管用分配制度，以崗定薪、崗變薪變、動態(tài)管理、同崗同責、同工同酬。在考核機制上，按新聞資訊崗位突出生產(chǎn)新聞資訊的數(shù)量質(zhì)量、經(jīng)營崗位突出經(jīng)營創(chuàng)收任務的完成情況、技術崗位突出技術保障和安全的模塊分類考核，實行個人收入與單位效益直接掛鉤，根據(jù)集團經(jīng)濟效益計發(fā)獎勵性績效，實現(xiàn)發(fā)展成果由集團與職工分享。這就把融媒體中心的運作機制作了明析，回應了大家的關切，可以起到安定人心、激勵奮進的作用。

推倒容易重構難，頂層設計分步走。報社、廣電在長期實踐中已形成了各自固定的文化理念、生產(chǎn)流程、規(guī)章制度，包括人的思想方式、行為習慣等，而融合后很大程度上都要推倒重來，但這些東西不會一下子“華麗轉(zhuǎn)身”，很可能會出現(xiàn)一個混亂和痛苦的過程，必須要有思想和措施準備。應該看到，媒體陷入生存困境有內(nèi)因，也有許多外因，特別是體制機制僵化的責任不全在媒體自身。在融媒體中心建設的頂層設計中，就應該打通包括組織、宣傳、人事、財政等關節(jié)，拿出一整套解決的方案來。

整合是一個較復雜的過程，且傳播又不能間斷，較為慎重穩(wěn)妥的辦法就是留足空間、分步推進。昆山市委明確，2018年為啟動整合階段，整合昆山日報社、昆山廣播電視臺和江蘇有線“智慧昆山”客戶端，組建傳媒集團（融媒體中心），初步制定機構、人員、績效考核等框架，啟動傳媒大廈建設；2019年為調(diào)整優(yōu)化階段，實現(xiàn)人員集中、資源整合、管理統(tǒng)一、指揮一體，優(yōu)化考核分配方案，構建經(jīng)營服務體系，重點建設傳媒集團（融媒體中心）“中央廚房”；2020年至2022年為品牌打造階段，建成國內(nèi)有一定知名度和影響力的新型主流媒體。

有不少融媒體中心在掛牌后仍較長時間繼續(xù)保持原有狀態(tài)，即維持報社、廣電相對獨立格局，或有統(tǒng)有分、分別考核。相當于兩戶人家搬到一個屋生活，但還是各自獨立一個房間，各過各的，在這個過程中由中心班子去摸索研究，拿出方案逐步實施到位。浙江省余姚市組建新聞傳媒文化集團后，暫時還保留著余姚日報社、余姚廣播電視臺的牌子，書記、社長、臺長一肩挑，另分設總編輯和總經(jīng)理。江蘇省張家港市融媒體中心班子到位后，提出了“陣地不亂、分工不變、隊伍不散、節(jié)目不改、版面不動”過渡方針，八名班子成員領銜八個工作小組分頭開展工作，既讓全員以主人翁姿態(tài)參與融合，對未來設計有話語權，又能做好當下工作、保持平穩(wěn)過渡。

二、以多管齊下實現(xiàn)一“融”俱榮

制度性改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，不可能立竿見影一改就靈。

績效分配統(tǒng)一難，多管齊下求平衡。第一，雖都屬公益二類事業(yè)單位，但報社與廣電往往存在著差額撥款與全額撥款的差異。第二，事業(yè)和企業(yè)人員混崗的“二元結(jié)構”，在薪酬分配、人才成長、崗位設置等方面存在雙重標準。第三，廣電與報社之間原有的績效分配水平不同，融合后如何看齊，就高單位可能難于承受，就低隊伍難于穩(wěn)定。第四，媒體工作要求高、時間長、壓力大，媒體人薪酬收入大多比本地其他事業(yè)單位要略高。過去還既享受著體制的福利，又有市場帶來的效益。

縣級媒體受地域小、資源少、受眾少、人才少制約，特別是廣電行業(yè)，具有投入大、成本高、流程長、人員多、更新快等特點，不可能因為單純的融合自行實現(xiàn)收支平衡。東部地區(qū)盡管經(jīng)濟土壤較為肥沃，但先融合的單位已發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營創(chuàng)收沒有出現(xiàn)“1＋1=2”的狀況。融媒體中心加掛“傳媒集團”的牌子，就是要以“兩塊牌子，一套班子”模式，實行事業(yè)單位企業(yè)化運作。同時還要從政策、資金、人才等方面加大對媒體融合發(fā)展的支持力度。昆山市委明確，市財政按照市委市政府統(tǒng)一部署，統(tǒng)籌安排市級行政單位宣傳經(jīng)費，進一步加大對傳媒集團（融媒體中心）的資金扶持力度，做好資金保障工作。在資源配置上，將政府性公共資源優(yōu)先配置到傳媒集團（融媒體中心），做到可公開的政府數(shù)據(jù)資源優(yōu)先向傳媒集團（融媒體中心）開放，政府性戶外廣告業(yè)務資源向傳媒集團傾斜。已是全國縣級融媒體中心建設成功典范的浙江省長興縣，在2019年4月又繼續(xù)給傳媒集團創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，將全縣220多個鎮(zhèn)、村政務類微信公眾號停止運營，既凈化了輿論環(huán)境，也為基層工作減負，更在客觀上為主流媒體拓展了生存空間。

曾經(jīng)的歷史已經(jīng)證明，先行先試單位的實踐再次證明：政府對媒體的扶持不能等同于財政“包養(yǎng)”，政策支持不能等同于無限的“特權”，官方媒體不能辦成“官僚媒體”，融媒體中心也需要防止行政化傾向。如果自身弱不禁風，又談何去實現(xiàn)引導、服務群眾，怎么能繼續(xù)發(fā)展下去。

三、以全面轉(zhuǎn)型解決刻不“融”緩

成立融媒體中心是縣域媒體的必然選擇，但融合并不能水到渠成。

隊伍素質(zhì)適應難，當務之急是轉(zhuǎn)型。融媒體中心實行“一次采集、多次生成、全媒分發(fā)”，需要執(zhí)行力、奉獻精神、協(xié)作意識都較強，并集多種技能于一身的全能型記者。開始時，很多人理想化地以為全媒體記者就是扛著攝像機、端著照相機、揣著錄音機、捧著寫筆記、左手發(fā)圖、右手發(fā)文、先發(fā)音頻、再發(fā)視頻……相信隨著融媒體中心建設的深入推進，以后可以培養(yǎng)出這樣的復合型記者，但目前沒有這樣現(xiàn)成的人才。事實上，縣級媒體處于人才引不進、養(yǎng)不住，能干的流失多、混日子的不肯走的窘境，沉淀下來的冗員過多，能干事肯干事的人越來越少，隊伍也越來越老化，業(yè)務人員普遍技能單一、畏難情緒較重。

人的意識、技能、習慣不可能隨著掛牌而自然升級，轉(zhuǎn)型必須“軟硬兼施”，軟的就是學習、培訓，硬的就是制度、考核。實現(xiàn)融合近十年的浙江長興傳媒集團，于2018年啟動投資100多萬元的“萬物生長”培訓計劃，推行“名師名家培養(yǎng)工程”，打造具備集采、寫、攝、錄、編、網(wǎng)絡技能運用及現(xiàn)代設備操作等多種能力于一身的全媒體記者。實行“雙聘+五檔薪酬”、按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式，“積分制考核體系”、管理和業(yè)務提升雙軌制、雙聘機制、中層選拔機制、特殊人才年金制和首席人員首席待遇制度。打破身份壁壘，取消事業(yè)類人員“身份類”福利，實現(xiàn)兩類人員同工同酬。

輿論陣地拓展難，改進質(zhì)量是王道。很多縣級媒體無論是新聞傳播還是宣傳效果，都不能盡如人意。雖然說是輿論的主陣地、主渠道，但在當?shù)氐挠绊懥s越來越小。報紙靠行政攤派，電視只剩些老年用戶，廣播成了“空播”?；钴S用戶僅百位數(shù)的兩微一端不在少數(shù)。江西某縣級市融媒體中心的兩微一端每周原創(chuàng)稿只有30余篇，卻能在全省100多個縣中成為傳播數(shù)第一名，可見傳播質(zhì)量普遍低到何等程度。造成這樣局面的因素有許多，但不得不承認其中一大因素是內(nèi)容問題。新聞源在機關，內(nèi)容抄機關材料，表述腔調(diào)像機關。這就是“機關報、報機關”“從機關里來，到機關里去”的生動寫照，這也正是需要在融媒體中心建設中加以改進的重點之一。

融媒體中心不僅要改進新聞傳播的生產(chǎn)方式，更要改進產(chǎn)品質(zhì)量。不然就成了“關云長賣豆腐——人硬貨不硬”，還是沒市場份額。移動優(yōu)先是既定方針，也是融媒體中心搶占市場的有效抓手和主攻方向。“內(nèi)容為王”一直被媒介奉為圭臬，但真正付諸行動又談何容易。面對野蠻生長的眾多傳播方式和渠道，如果還自以為是“主力軍”“主渠道”，死抱著“八股腔”，那等于把主陣地拱手相讓了。必須趁著融媒體中心建設的東風，扭轉(zhuǎn)這種局面。融媒體時代不僅要海量傳播，更要有質(zhì)量的傳播，不然就是無效傳播，無法實現(xiàn)引導、服務群眾的宗旨。

四、以有破有立促進“融”會貫通

融合的過程是重組、整合、兼并和創(chuàng)新的過程，在具體的操作中需要有不破不立的態(tài)度和破立并舉的辦法。

平臺系統(tǒng)兼容難，取舍整合費思量。報業(yè)和廣電原先的采訪、編輯、制作、照排、上載、播出和中央廚房指揮平臺等有很大差異，而要實現(xiàn)融合就首先必須打通彼此的關節(jié)，或打破原有系統(tǒng)分屬不同提供商的技術壁壘。近年來，大多數(shù)報社、廣播電視臺都搭建起了各自的新媒體矩陣，還有的成立了自己內(nèi)部的融媒體中心，建了“中央廚房”或指揮平臺。在兩家機構整合后的融媒體中心里，這些都必須合二為一或二選一。這道選擇題很大程度上要超出技術的范疇，涉及的是內(nèi)容生產(chǎn)、流程設計、情感關系等。

規(guī)范標準落地難，求實求新是根本。現(xiàn)在看看報道，縣級融媒體中心建設似乎有很多種模式，也有不同的經(jīng)驗做法，但各地媒體的生存環(huán)境和媒體自身情況千差萬別，如果生搬硬套別人的樣板模式，很可能并不適宜。已頒布的縣級融媒體中心技術平臺標準、建設規(guī)范等，在很多縣級媒體人看來還不能適應：一是太超前，不切合本地實際；二是太高端，功能多而不實用。

借助上級媒體、技術公司、高校等平臺的“入駐式”樣板，有“借船出海”吹糠見米的優(yōu)勢，但也有“水土不服”、主體旁落的隱憂?，F(xiàn)在指望縣級融媒體中心建設賺錢的機構很多，有些所謂“縣級融媒體中心解決方案”，只是對現(xiàn)有技術產(chǎn)品和系統(tǒng)的重新包裝，把多種功能進行疊加，對縣域媒體來說針對性、實用性不強。而有些模式中把高清大屏、超大面積的指揮中心等作為“標配”，實際上中看不中用，成了僅供參觀的“景點”。要防止貪大求全，“重硬輕軟”的傾向，重點要放在體制機制、業(yè)務流程、人才隊伍、渠道資源建設上。為自己量身定做，既符合規(guī)范要求又實用好用的方案才是最好的。

五、以班子建設推動水乳交“融”

長期以來，同一區(qū)域內(nèi)的報社與廣電雖屬性相同，也從屬于同一組織領導之下，但在事實上兩家還是存在著一定的比較關系，從新聞競爭、質(zhì)量競爭，再到經(jīng)營競爭、人才競爭，多多少少有點明爭暗斗的小情況。從人員、資產(chǎn)、技術、流程等的構成來說兩家差別明顯，一個體量大、高收入高支出，另一個體量小、隊伍精干；一個“耍筆桿子”的多，單兵作戰(zhàn)的能力強，另一個“耍嘴皮子”的多，團隊配合成為習慣。實質(zhì)上是各有千秋難分伯仲。兩家又都是傳統(tǒng)媒體，面臨的考驗和前景又都是一樣的。

班子安排組合難，重點選好一把手。融合要實現(xiàn)“你就是我，我就是你”，不應該有誰融合誰的傾向。給中心選配好掌舵把向者尤為關鍵，不僅需要良好的政治素養(yǎng)和專業(yè)認知，還要公平公正、敢作敢為、勇于擔當，特別要有善于組織協(xié)調(diào)的能力和平衡包容的氣度。大多數(shù)融媒體中心（傳媒集團）設置了黨委書記、主任、董事長一肩挑的崗位，同時又分設總編輯和總經(jīng)理兩個業(yè)務型正職崗位。一把手既不是原報社的，也不是原廣電的，而總編輯和總經(jīng)理則分別從兩家班子中產(chǎn)生。這樣的安排對于一把手而言，在以后的工作中可以較客觀和超脫，沒有什么糾葛羈絆。同時也照顧到了多方利益和感受，特別是在客觀上消除可能出現(xiàn)的誤解，反映出了地方黨委的政治智慧和科學眼光。當然，融媒體中心是個業(yè)務型單位，不是行政機關，更不算官場，過去不少縣級媒體在這方面有過教訓。

中層干部安置難，因人施策穩(wěn)過渡。融合后內(nèi)設部門減少，中層干部過剩。如蘇南某縣級市報社和廣電兩家總?cè)藬?shù)530人，其中正股職干部達28名。顯然融媒體中心不可能設這么多中層正職崗位，因此如何妥善安排好中層干部，需要上下內(nèi)外多重措施，包括在全縣事業(yè)單位進行干部橫向交流，或設置技術通道讓業(yè)務型干部向相應崗位流動?？傊诿襟w中心應盡可能去官本位行政化，向業(yè)務崗位傾斜。在操作中，硬性規(guī)定可以一刀切，但不可簡單“切一刀”，而是要多種多樣，因人而異、對癥下藥。

各種關系理清難，合情合理求規(guī)范。內(nèi)部關系中，有多種身份性質(zhì)用工、不同崗位體系，還有著長期以來依賴記者參與經(jīng)營創(chuàng)收活動的問題。外部關系中，有廣播電視臺與廣電網(wǎng)絡公司的關系，報社與所加盟的報業(yè)集團的關系等。融媒體中心即使企業(yè)化經(jīng)營，同樣要新聞與經(jīng)營分開、事業(yè)與產(chǎn)業(yè)分開，這是媒體性質(zhì)決定的，也是新聞工作紀律所要求的。

面對錯綜復雜的關系，既要快刀斬亂麻，也要求大同存小異；既要照顧歷史和現(xiàn)實，更要遵章守紀。浙江一縣級傳媒集團2012年即取消記者參與經(jīng)營，但鼓勵為經(jīng)營部門提供信息。針對縣報由省市報業(yè)集團主管的情況，浙江省已部署統(tǒng)一脫鉤，這也確保了縣級融媒中心建設的合理性。

創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)突破難，唯有改革促繁榮。在很多地方媒體反映的問題中，有一個比較普遍的問題，是說現(xiàn)有規(guī)范制約了創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)工作。這里既有老問題，又有新情況。其中有自身能力不強、理念不新、站位不高、視野不寬的毛病，也有對制度的認識和執(zhí)行的問題。于是就出現(xiàn)制度的約束性與創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)的開拓性對立起來，使得節(jié)目欄目創(chuàng)優(yōu)、專版專題策劃、線上線下活動、廣告經(jīng)營創(chuàng)收等無法靈活機動搞活。還有的將媒體等同于行政機關，使記者在惡劣天氣或突發(fā)事件時加班加點也無法增加績效，甚至連獲省市獎后上級發(fā)下來的獎金進了單位的賬，也不能給主創(chuàng)人員兌現(xiàn)。融媒體中心（傳媒集團）的“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，可以實施項目化、制播分離等，從制度建設上做到既符合規(guī)范要求，又符合媒體實際，防止“一管就死，一放就亂”怪圈的出現(xiàn)。

六、結(jié)語

俗話說，萬事開頭難。融合就是媒體體制機制的一場根本性改革，問題和困難在所難免。就像改革發(fā)展中的問題要用改革發(fā)展來解決一樣，融合中產(chǎn)生的矛盾、出現(xiàn)的問題也仍要用繼續(xù)推進融合來解決，只有深入推進融合，才能真正做到水乳交融，才能真正實現(xiàn)“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”。由于縣級融媒體中心建設工作剛開始不久，成熟的做法和經(jīng)驗不多，相信隨著時間推移和工作逐步深入，會有更多更新更好更實的信息傳來，有助于縣級融媒體中心建設的扎實推進。（作者系江蘇省太倉市新聞工作者協(xié)會副主席、太倉市廣播電視學會副會長）